论知识经济时代对知识型员工的管理——基于个人与组织之间的冲突分析

Ｖａｌｕｅ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｎｏ．３，２００６　价值工程２００６年第３期　论知识经济时代对知识型员工的管理　——基于个人与组织之间的冲突分析　Ｄｉｓｃｕｓｓｉｎｇ　ｔｈｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　ｔｈｅ　Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　Ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ　ｉｎ　ｔｈｅ　Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　Ｐｅｒｉｏｄ　——－Ａｃｃ０ｒｄｉｎｇ　ｔｏ　ｔｈｅ　ｃｏｎｔｒａｄｉｃｔｉｏｎ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　杜小伟Ｄｕ　Ｘｉａｏｗｅｉ；吴海平Ｗｕ　Ｈａｉｐｉｎｇ；杜丙辰Ｄｕ　Ｂｉｎｇｃｈｅｎ　（西南师范大学。重庆４００７１５）　（Ｓｏｕｔｈｗｅｓｔ　Ｎｏｒｍａｌ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ．Ｃｈｏｎｇｑｉｎｇ　４００７１５，Ｃｈｉｎａ）　摘要：在以知识经济为特征的２１世纪。作为知识我体的知识型员工是企业的扳心资源．知识型员工具有新的时代特征：企　业作为一个组织也有其自身的原则。而这些原则和知识型员工的个性是相矛盾的，二者经常发生摩擦。所以如何协调二者的关　系．如何获得、留住、管理好知识型员工。关系到一个企业的生存和发展。本文最后提出了一些知识经济时代对知识型员工管理　的建议。　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｉｎ　ｔｈｅ　２１ｔｈ　ｃｅｎｔｕｒｙ，ｔｈｅ　ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　ｅｃｏｎｏｍｉｃ　ｐｅｒｉｏｄ，ｋａｏｗｌｅｄｇｅ　ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ　Ｋｒｅ　ｔｈｅ　ｆｏｒｅｍｏｓｔ　ｌｒｅＳｏｔｌｒｃｅ．Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　ｅｍｐｌｏｙ￣ｓ　ｈａｖｅ　ｔｈｅ　ｎｅｗ　ｐｅｒｉｏｄ　ｔｒａｉｔｓ．Ｅｖｅｒｙ　ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ　ｈａｓ　ｉｔｓ　ｐｒｉｎｃｉｐｌｅ　ａｓ　ａｎ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ。ｂｕｔ　ｔｈｅｓｅ　ｐｒｉｅｉｐｌｅ８　ｃｏｎｔｒａｄｉｃｔ　ｔｈｅ　ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　ｅｍｌｏｙｅｅｓ’ｔｒｉａｔｓ，ｔｈｅｙ　ｏｆｔｅｎ　ｈａｖｅ　ｆｒｉｃｔｉｏｎ，ＳＯ　ｈｏｗ　ｔｏ　ｈａｒｍｏｎｉｚｅ　ｔｈｅｉｒ　ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎ，ｈｏｗ　ｔｏ　ｇａｉｎ、ｒｅｍａｉｎ　ａｎｄ　ｍａｎａｇｅ　ｔｈｅ　ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ　ｒｅｌａｔｅｓ　ｔｏ　ｔｈｅ　ｄｅｓｔｉｎｙ　ｏｆ　ｈｔｅ　ｅｎｔｅｎｐｒｉｓｅ．Ｔｈｉｓ　ａ￣ｃｌｅ　ａｔ　ｌａｓｔ　ｇｉｖｅｓ　ｓｏｍｅ　ａｄｖｉｃｅ．　关键词：知识经济；知识型员工；管理　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　ｅｃｏｎｏｍｉｃ；ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ　ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ；ｍａｎａｇｅ　中囤分类号：Ｆ６２６・１１；Ｆ２７０・７　文献标识码：Ａ　（２】对中层管理者来说。要切实保证战略的执行效　培训有较强的针对性．可让新员工在短时内了解企业的　果。仅仅在形式上拥有战略是不够的，战略还需要在企　情况。掌握岗位所必须的工作技能。使员工在最短的时　业内部得以贯彻实施。使企业能够真正地按照战略发　间内接受执行文化．有利于提高执行效果。企业在为员　展或及时作出适应性调整。中层管理者就要脚踏实地　工制订个人成长规划的同时制订年度培训计划．使培训　执行战略行使管理职责，要增加全局观念，加强对企业　在有序的状态下进行．适当的培训能够创造出一个有利　整体战略的理解．并在执行过程中考察战略的可执行　于人与企业共同发展的学习型组织。　性。认清问题的所在，收集有助于改善执行状况的有效　企业执行力是企业核心竞争力之一。国有企业要　信息，对战略的调整提出准确的意见。中层管理者在及　想取得长远的发展．必须将培育提升执行力作为一项　时准确地传达、贯彻战略的同时将执行过程中收集到　重要任务来抓。分层次培育执行力给出了提升国有企　的信息及时反馈给高级管理者．在企业中构建一个有　业执行力的一种基本途径。在国有企业改革进程中，国　效的沟通渠道。这可使高级管理者掌握正确的信息，能　有企业一定要明确各管理层在培育企业执行力过程中　够对战略作出相应的调整，得以完成战略目标。　的地位和任务，做到各司其职，各尽其责。只有这样，培　（３）对基层员工来说，要通过培训提高战略的执行　育国有企业执行力才能落到实处。　能力。一个执行力强的组织不仅仅要求管理者有高执行　力。也对团队每一个成员的执行力提出了要求。基层员　参考文献：　①郑晓明：《现代企业人力资源管理导论》嗍；机械工业出版社．２００３。　工是企业每一项战略决策的具体落实者．他们的执行能　④美ｊ｝立里・博西迪、拉姆・查兰：《执行》　；机械１＿业出版社。２００３。　力将直接影响战略的执行效果。企业员工参与合理化建　③徐莉、吴桂平：《在改革进程中提升国有企业执行力的对策》　议的程度也将影响战略的执行状况。如企业每个员工每　【Ｊ】；《数量经济技术经济研究）２００４（７）。　天花十分钟想想如何将工作做得更好、如何改进工作流　④中科大课胚组：ｔ安徽省企业管理水平现状调查报告》．２００３。　⑤魏中龙：‘如何培育和提升企业的执行力》Ｌ玎：＜北京工商大学　程，企业的战略自然能很好的执行。而这些都与员工素　学报（社会科学版））２００３（６）。　质有着紧密联系。培训是提高员工素质的根本途径，是　⑥【美】保罗・大卫・伯恩：ｔ执行力》【　：中国长安出版社．２００３。　企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、　⑦彭成武：＜论战略与执行力》［Ｊ】；《新噩财经）２００４（４）。　态度和行为，增进其绩效。更好地实现组织目标系统化　⑧申作青：＜中层管理者：提升组织执行力的中坚力量》［Ｊ】；＜企业　天地）２００５（３）。　的过程。大多数企业对员工上岗前培训比较重视，这种　⑨【美】彼得・圣吉：《第五项修炼》【Ｍ】；上海：三联书店．１９９８。　一８６一　维普资讯 http://www.cqvip.com

Ｖａｌｕｅ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｎｏ．３，２００６　价值工程２００６年第３期　世界经济在经历了以劳动力为主的农业经济、以　１．２知识型员工　资源为主的工业经济后。借助信息技术革命，步人了以　（１）知识型员工的概念。美国著名的管理学家彼　智力为主的知识经济时代。知识作为一种新的重要的　得・德鲁克。旱在２ｏ世纪５０年代。就提出了知识型员　生产要索。成为经济增长和经济变化的重要力量。作为　工的概念。当时他指的是经理人或执行经理。今天知识　知识的载体——知识型员工也就成为决定性的生产要　型员工的概念已经扩大。指掌握和运用符号和概念。利　索。那么作为企业也应该随着社会环境的变化而要改　用知识或信息工作的人们。同时这些人们可以利用自　变管理方式。企业是物质资本和人力资本的一个合约　己的知识进行创新型的工作。例如社会上的掌握技术　（周其仁１９９６／６经济研究）。在新的经济时代。人力资　的制造队伍、信息系统设计人员、经营人员、教育工作　本已经取代物质资本在企业中的传统地位。它决定着　者和科学家等等。他们对组织的贡献是创新性贡献．可　企业的成功与失败：而人力资本中的重要内容知识型　能是技术创新和管理创新。进人知识经济时代，拥有知　员工。他们一般是一些高素质的，有某一些专长的人。　识的知识型员工，成为社会财富的最主要创造者。企业　这些人在工作中反对严格的传统管理。崇尚个性的发　竞争力的关键，由机器、设备、资金或技术。逐渐转移为　展，更加重视自我价值的实现。而这些要求是与企业中　员工的脑力（包括知识与经验）。　传统的管理理念和原则是相矛盾的．这就对现代企业　（２）当代知识型员工的特点。知识型员工是对现　的管理。提出了一个全新要求。阿吉里斯早在１９５７年　代知识经济条件下，具有较高的教育背景和素质的，企　的一篇经典文献里面《个人与组织：相互协调的几个问　业中的人的特殊称呼。这类人是特殊经济环境下的特　题＞。就指出了随着社会的发展企业中的员工对社会的　殊产物。这类人也具有新的特征：①知识型员工拥有较　需求越来越大．那么企业与员工之间的摩擦也越来越　强的独立性和自主性。这种员工不同于流水线上的操　多。具体到现代那就是知识型员工与现代企业组织之　作工人．他们不喜欢上司把要做的每～件事的计划与　间的摩擦也越来越多。不满意的地方也越来越多。如何　措施都已安排得非常明确．这样使得员工觉得自己受　协调它们之间的矛盾呢？就要有新的符合时代特征的　上司摆布，缺乏自主性。知识型员工更倾向于拥有一个　管理方法。　自主工作的环境，不愿意受制于人，而更强调工作中的　１关于知识经济、知识管理、知识型员工　自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方　的概念和特点。以及企业作为一个组织的概　面的灵活性要求，以及宽松的组织气氛等方面。这些员　工的素质都比较高．他们看重的是心理需求而不是物　念和特点　质需求．对他们来说最大的成功就是他们自己按照自　１．１知识经济和知识管理　己的能力以及心理预期来设定目标．并通过自己的努　知识经济是工业经济发展的更高阶段。是工业经　力来达到目标，这是他们最大的成功。②知识型员工具　济生产力发展到一定水平的结果，是对工业经济的超　有创造性。具有创造性精神是知识型员工最重要的特　越。达尔・尼夫在《知识经济》导言中写到：“在新的以知　征。知识型员工从事的不是简单重复性的工作，而是在　识为基础的经济中．企业已不能通过用低技能、低工资　易变和不完全确定的系统中。充分发挥自己个人的能　的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发　力。应对各种可能发生的情况。推动着技术的进步。他　展依靠创造、创新。依靠知识。最能利用其知识优势的　们的重要性集中体现在．他们具有不断创新有用知识　个人（和组织）将会增大其产品在整个产出中的份额”。　的能力。一个仅仅有知识，但不会运用自己的知识进行　知识经济时代企业的生产经营管理．发展为知识型的　创造的人就不叫为知识型员工。③知识型员工具有成　管理。简称为知识管理。它是运用集体的智慧提高应变　就性。从马斯洛的需求层次理论我们可以看出来。当一　创新的能力．为企业实现显性知识和隐性知识共享提　个人的某一方面的需求得到满足之后，这方面的因素　供新的途径。知识管理包括对人的管理和对信息的管　对他们的激励作用就大大降低了．而更高层次的需求　理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业　将成为他的主要的激励因素。相对于知识型员工受人　信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增强企　尊重与自我实现的需要．就成为他们的最重要的需要。　业的预见能力及应变能力。知识型员工具有比其他员　也就是说与一般员工相比．知识性员工更加在意自身　工更强的竞争性、自主独立性。因此，必须调整企业，把　价值的实现．并强烈期望得到社会的认可。他们从不满　企业建成知识型企业。并建立有利于知识型员工彼此　足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结　进行合作的创造性方案。彼德・德鲁克说：“知识型员工　果。因此，知识型员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻　不能被有效管理。除非他们比组织内的任何其他人更　克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式．从中　知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”　作者简介：杜小伟（１９８１一）。男，河南南阳人，硕士研究生。研究方向为现代企业理论与实践。吴海平、杜丙展。硕士研究生．研究方向为马克　思主义在当代中国的运用和发展。　一８７—　维普资讯 http://www.cqvip.com

Ｖａｌｕｅ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｎｏ．３．２００６　价值工程２００６年第３期　获得满足感、成就感。④知识型员工具有流动性。在当　只完成一种或一系列的高度专业化的单一任务，那么组　今社会科学技术飞速发展。竞争的重点表觋在技术上　织的效率就会提高。这就意味着：职工的奋斗目标和达　的竞争。而技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知　到目标的途径．以及为了实现目标所需跨越障碍的高度　识型员工的竞争。社会对科学技术和信息的渴求，一方　和难度，都由领导者全权决定。　面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境．而另　方面随着经济的全球化、信息化．国与国之间界限变　２企业与知识型员工之间的矛盾　一得模糊．空间距离在当今社会已不是很重要，这为知识　知识型员工一般都具有较强的独立性、自主性和　型员工的流动提供了可能性。另外由于当前许多企业　创造性等特点。这与企业的组织原则是相矛盾的。知识　的管理方式．对知识型员工仍然是采用的压迫式的管　型员工追求的是个性发展，而组织追求的是“统一”。解　理方式．这与知识型员工追求个性的成长是格格不入　决矛盾的办法就是协调．采用新型的管理办法。一方面　的．这就加大了知识型员工跳槽的可能性。在知识经济　知识型员工成为公司价值增值的主要源泉。知识型员　时代。资本不再是稀缺经济要素，知识取代了其地位，　工都有自己的个性特征。这些个性特征。又和企业的基　长期保持雇用关系的可能性不断降低。⑤知识型员工　本组织原则相矛盾，企业就处于一个两难的境地。　的劳动具有复杂性。知识型员工的劳动主要是脑力劳　下面通过表１来看二者之间的矛盾。　动．即是思维性活动，其过程往往是无形的，而且可能　寰１二者之间的矛盾　发生在每时每刻和任何场所。加上工作本身并没有确　背景　对象一：知识型员工　对象二：企业组织　矛盾　定的流程和步骤，固定的劳动规则并不存在。因此．对　知识经济①独立性、自主性，　（１）理性，员工必须①⑤　（１）、（４）　劳动过程的监控既没有意义也不可能。另外，对其劳动　时代；　不愿受人控制。②　严格服从组织。＠④⑥≠（２）　成果也是难以衡量的。在知识型企业，员工一般并不独　作为知识　创造性．具有知识　（２）专业化分工．长　③≠（５）　立工作。他们往往组成工作团队。通过跨越组织界限以　载体的知　以及创新能力．综　时间从事同一工作。　获得知识的综合优势。因此，劳动成果大多是团队努力　识型员工　合素质高。③成　（３）等级层次结构．　的结晶．这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难　的地位逐　就性．更高层次的　服从上级（４）集中　渐超过物　需求激励。④流　统一领导，下属做　以进行。此外，成果本身有时也是很难度量的。⑥知识　质资本　动性．产生不满就　事情必须征得领导　型员工大都具有自傲性。专业技术的发展和信息传输　会跳槽。经常换　同意。（５）偏重于　渠道的多样化改变了组织的权力结构．职位并不是决　工作。⑤自傲性．　物质激励……等。　定权力有无的惟一因素。知识型工作者一般都具有某　不崇尚权威。⑥多　种特殊技能．他们并不崇尚任何权威。一般来说知识型　样化的行为方式等。　员工对自己的能力和前途充满信心和希望。因此并不　附：“　”代表矛盾的意思　会委屈自己听从上司的强制性工作要求。　１．３企业作为一个组织的特点　从上面表中可以看到。在知识经济时代背景下，作　企业作为一个组织．可以把它定义为：为了有效实　为博弈双方之一的企业组织。与另一方知识型员工（把　现共同的目标．而规定了成员之间相互关系的职责范围　企业组织和知识型员工看作一对博弈的双方）有许多　的一定组织体系。在这里组织强调的是“规定”、“规章”。　的矛盾。对于它们之间的矛盾一般有三种态度：第一种　员工必须服从这些规章，作为一个组织，它的原则有：①　是否认的态度．否认在现代的工人与企业组织之间存　理性原则。企业作为一个组织。它有自己的目标．自己的　在矛盾：第二种态度是一种极端的态度。要么坚持组织　规章制度，自己的组织结构，自己奖惩措施等。这些内容　的原则至高无上．要么坚持现代的工人凌驾与企业组　在企业建立开始就已经定下来的。而它就是在假设下面　织之上：第三种态度是认识矛盾，同时想办法解决这个　的员工会按照它所规定的“条条框框”进行工作。②专业　矛盾。在这三种态度中，应该坚持的是第三种态度。也　就是承认这种矛盾．而解决矛盾的方法也不是一方服　化的分工。对于这个原则是基于“将工作的努力集中于　从一方．而应该是改变以前的管理方法。协调这种矛　有限的范围。可以增加产出的数量和质量”。按照专业化　的原则可以使人们以更有效的效率方式去工作，并且同　盾。一般来说在企业中的知识型员工，都有很高的知识　资本．其中知识资本＝个人的投资（学校教育）＋企业投　时使人们的工作速度达到最大。但是这个原则是和人的　个性发展是相违背的，当一个人整天在同一个工作岗位　资（培训）。其中企业的投资是为了得到收益的。假设企　上重复劳动时。这就宣布了此人的个性被扼杀，他的个　业对员工的投资为ｓ＋ｔ。（其中Ｓ是工资，ｔ是平时的培　训支出以及保健等支出）。假设由于企业与员工的矛盾　性受到压制。③等级制度。组织中的领导者可以利用权　力采取雇佣、开除、奖励或惩罚职工，使职工的行为符合　没有得到解决．最终的结果是企业与员工的协议将解　组织的目标要求。④集中统一领导。集中统一领导的原　除．或是员工在工作的过程中根本就没有积极性。第一　种结果将导致的是．企业投在员工身上的投资ｓ＋ｔ将　则是，每个单位在领导者的统一规划、指挥和控制之下，　一８８一　维普资讯 http://www.cqvip.com

Ｖａｌｕｅ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｎｏ．３．２００６　价值工程２００６年第３期　无法收回，或者更为严重的可能是。这些员工可能知道　企业的商业机密．而员工的离开容易导致企业的机密　外泄；第二种结果将导致企业投资于人力上的成本达　不到收益的最大化。综合以上的考虑。如果出现矛盾的　激化，最后损失最大的还是企业。为此企业为了不使矛　盾激化，就不能用传统的管理方式来管理现在的员工．　而应该用一些新的管理策略　员工觉得可以信赖。同时应注意保持一个有效的、通畅　的沟通渠道，让员工可以及时反馈问题．及时消除对组　织的不满，以便及时解决冲突。③管理的方法要多元　化、人性化、柔性化，提倡管理者和员工的双向沟通．要　学会理解和尊重，让员工在满意中扩展自己的能力．以　使他们能更好地满足组织与自己的渴望　（３）让员工理解组织的使命．参与管理。让全体员　工参与企业目标的制定，参与企业的管理。通过沟通、　宣传让员工理解企业对他们的要求．在员工认可的基　础上形成凝聚力。通过培训、评价来推动组织达到内部　目标，让全体员工接受优质服务原则，坚持顾客导向。　要求每个员工承担外部营销职责。在服务意识的驱动　下。通过一种积极的目标导向的方法。巩固不同部门员　工的内部关系．积极的内部关系会使外部顾客的关系　更加紧密。为外部营销提供支持。　成功的组织无不都是“学习型组织”．都有较高技　能的员工，并提供一种能使知识劳动者的责任心不断　增强，并健康成长的文化。为了创造出顾客。必须把整　个企业视为一个吸引顾客和满足顾客的有机体．企业　必须把这种观念贯彻到组织的每个角落。企业必须独　具慧眼，始终不懈地调动员工去这样做。否则。公司就　会成为没有使命感和方向感的一盘散沙。　３矛盾的协调：知识经济时代知识型员　工的管理策略　企业追求发展与生存的欲望和人力资本在企业中　的地位，必须正视企业与当代知识型员工之问的矛盾。　而矛盾的协调应该按照：知识型员工的独特个性特征　和工作特点来协调。不能用传统的管理方式来对待他　们，应从以下几个方面人手。　Ｉ　１）管理者要构建共赢的组织文化。企业文化最重　要的作用就是凝聚力的作用。当一个企业的员工面对　其他企业高额报酬的利诱而不为所动的时候．这就是　企业文化所发生的作用。现代企业理论认为：企业是一　个多种要素所组成的一个契约．而每一个要素都有一　个利益主体。只有让企业中的各种利益主体的目标统　起来，才能实现企业的有效运转，也就是所说的共　赢。共赢是“双赢”的扩展。它要求在处理双边或多边关　系、组织与外部的关系时，通过“１＋１＞２”的机制，共同把　“蛋糕”做大。在不损害第三方利益的基础上。在不以牺　牲环境为代价的基础上．各方获得比自由竞争时更多　的利益。知识经济已经成为世界经济发展的必然趋势。　作为重要战略资源的知识和信息具有共享性和利用的　无限性。共赢的思想对于知识经济下的组织具有新的　管理意义。管理组织应从使命的设立到内部的管理，都　贯彻“共赢”的思想，建设“共赢”的文化，以互信、互利、　一（４）管理者要不断学习．提高自身水平。知识经济　时代，信息量极大，在这种超速发展的状况中，知识更　新快。变化多。已有的知识很容易过时。加上环境变化　互相依赖与合作为主调。以实现“共赢”为目的。企业组　织应把企业的使命和员工个人的发展统一起来．和员　工一起设计他们的职业生涯．为知识员工提供受教育　和不断提高自身技能的学习机会．使员工个人的发展　和组织的发展互为因果。　的迅速，组织处于一个不稳定的环境中。因此。管理者　只有不断的自我学习、更新知识，根据环境的变化，调　整自己的管理方法。提高管理水平，才能更有效地发　挥知识员工日益重要的作用，实现组织的目标。知识　员工是组织中最重要的财富资源。创造和分享知识是　种无形的活动，只有当人们愿意合作时。智力资本　才能通过知识员工对知识的应用．使知识这种资源转　化成真正的竞争优势。组织也只有有效取得、发展、整　合、创新知识，也就是有效地管理知识资源，我们的组　织才能在知识经济的竞争中。保持不断创新的活力与　一源泉。　Ｉ２）管理者要学会换位思考。巴纳德在他的《经理　人员的职能　中指出。企业中的经理人员有三个基本的　参考文献：　【ｌ】肖光强：＜如何管理知识型员工》叨；＜企业改革与管理）２００１（２）。　［２】蒋春燕、赵曙明：‘知识型员工流动的特点、原因和对策）［Ｊ】；　‘中国软科学）２００１（２）。　职能：①作为企业的经理人员要企业形成一个沟通通　畅的信息交流渠道。做到上情下达和下情上达。管理的　沟通既包括组织信息的正常传递，又包括人员　、群体之　间的情感互动。前者以制度为基础，后者以“换位思考”　【３】孙景梅：‘知识型员工管理与激励刍议）【Ｊ】；‘中南财经政法大　学学报）２００３（１）。　［４１孙耀君：‘西方管理学名著提要）【Ｍ１；江西人民出版社。２ｏｏ５。　为前提。②知识型员工对社会方面的需求远远超过对　物质方面的需求。管理者在对知识员工管理的过程中。　要抛弃传统、刻板的管理方式．突破原有的思维模式，　要学会对话与倾听．学会站在员工的角度去思考、解决　问题。要保持通畅的沟通渠道。了解员工愿望、想法。在　优质的对话中发现组织的问题与机会。要付出行动，让　【５】刘红燕：‘知识经济时代对知识员工的管理创新）【Ｊ】；‘改革与　战略｝２００４（５）。　【６】李桂萍、王琦：‘对知识型员工管理若干问题的探讨）田；‘经　济问题》２００３（１）。　【７】周其仁：‘市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特别　合约）【Ｊ１；‘经济研究）１９９６（６）。　一８９—