信息系统项目管理师(软考)范围管理 论文

范围管理

2019.5

摘要：

2017年10月，我作为项目经理参加了某市某智慧社区信息化系统项目建设工作，负责整体项目的计划和实施工作。该项目总投资人民币1200万元，其中硬件设备520万元，软件680万元，建设周期 1年。该智慧社区旨在最大程度利用大数据、物联网、人脸识别等新技术,为社区居民创造更舒适的生活条件,从而打造一个智慧化的服务型的社区。在本项目中，我根据范围管理理论，主要在规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围这六个范围管理子过程方面做了大量工作，最终保证了项目在2018 年9月通过了业主和各方专家的验收，该系统在验收并正式投入运行后，状况良好，受到客户一致好评。本文讨论并总结该项目范围管理的相关经验。

近年来，智慧城市建设在全国各地如火如荼开展，而智慧社区是探索智慧城市建设的“试验田”。2017年10月，我领导实施了某智慧社区信息系统项目的建设工作。该项目涉及到小区系统智能化集成，如停车、监控、门禁、电梯、抄表等实现智慧化的管理，并涵盖物业管理服务、市政公用服务及社区生活服务的智慧服务，以及政府公共服务和社会管理服务、治安管控服务和宣传服务等。

本项目包含多媒介统一发布、社群管理服务、自主政务服务、移动微门户、数字沙盘、社区安全管理共6大应用子系统。本项目选择先进、主流、稳健的计算机软件开发技术，如B/S分布式系统架构、Web Service 技术、超融合（HCI）技术等。遵照相关技术标准并结合项目实际情况，该项目系统性能设计需满足7×24的运行，系统故障恢复时间少于

30分钟等标准。

本项目是需要多方项目干系人参与的集成项目，和以往项目相比，该项目功能多且复杂、项目干系人多、建设周期长、服务范围广、系统性能要求高，对项目经理管理能力提出很高的要求。该项目的成功很大程度得益于我对范围管理的有效运用 。因此我接手项目后，决定采取规范化的范围管理办法。

在项目正式启动后，我首先带领我的项目团队收集了各方项目干系人的需求；再开展范围管理工作，确定本项目的范围基准；然后根据项目的范围基准开展进度管理、成本管理、质量管理等工作。规划出进度基准、成本基准和质量测量指标，并通过发起人、业主、监理等各方干系人的确认。这些文件为更好的完成范围管理提供了准确的依据。

在项目的实践过程中，我考虑实施了：制定详细的范围基线，明确项目边界；进行阶段性的范围确认，多次取得项目干系人的认可；严格按照整体变更控制流程进行范围控制等一系列措施，将先进的范围管理理论融入到实际工作中，并取得了良好的效果。我将结合本项目，从如下几个方面对项目的范围管理进行介绍。

1.规划范围管理

在正式进行范围管理工作之前，我首先考虑如何进行范围管理工作。我利用本公司 PMO编制的范围管理计划模板，结合该项目的实际情况对模板进行裁剪，选定了范围管理各子过程要进行的管理工作，以及如何运用各项管理工具和技术，编制出了项目范围管理计划。同时使项目团队和用户达成共识，明确整个项目生命周期怎样分析、管理需求，编制项目需求管理计划，建立需求基线。这2个计划为开展项目的范围管理提供了纲领性的文件。

2.收集需求

收集需求旨在定义和管理客户期望，为明确本项目相关方的具体需求，项目团队通过访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照等方法，收集各方需求，并将需求进行整理分类，主要分为：业务需求、干系人需求、解决方案需求等，最终形成需求文件。在需求跟踪过程中，还建立了需求跟踪矩阵，定义各类产品元素的对应关系。

3.定义范围

所谓范围定义就是将项目的目标、需求、边界、可交付成果等信息全部细化明确出来，定义出项目的完整范围，并且让项目的各方干系人共同确认。因此我以项目初期编制出的项目章程、初步项目范围说明书和项目范围管理计划为基础，邀请业主、监理和项目团队成员共同开了一个引导式研讨会，针对系统功能要求、工作界面等方面的细节问题进行讨论。当讨论比较激烈并偏离主题时，我便加以干预缓和气氛并将话题拉回主题，最终各方针对本项目的范围达成了一致意见。我又以该会议的会议纪要为准细化、更新了初步范围说明书，编制出了详细的范围说明书。并让各方负责人签字确认，为制定工作分解结构做好了准备。

4.创建WBS

工作分解结构（WBS）是项目范围管理的精髓，是将项目范围内复杂的可交付成果进行分解，形成更小更易于完成的单元。当所有的底层单元（工作包）全部完成时，也就标志着项目范围的全部完成。我带领项目团队，以项目范围说明书和项目管理计划为基础，将本项目的可交付成果，即智慧社区信息系统项目的生命周期进行分解，分成确定需求、系统设计、研发、测试、安装5个阶段，再与有经验的技术人员进行商讨，分解出责任人

明确、可定量检查、便于计划管理的工作包。最终形成了一份直观的树形 WBS，并将细节进行记录，形成了 WBS字典。之后我将项目范围说明书、 WBS、 WBS字典交予项目发起人、业主、监理等干系人进行确认后，确定出了本项目的范围基准，并纳入项目管理计划之中，为范围的监控做好了准备。

5.确认范围

在项目的整个生命周期中，每当一个阶段或过程结束的时候，我都会邀请项目干系人对阶段的交付物进行及时的确认。如果项目干系人对范围没有问题，会在相关文档上签字认可，如果有问题提出来，我们会认真分析提出的问题，并将修改结果反馈到可交付物中，然后再次要求项目干系人进行确认。在需求开发阶段结束时，我将需求规格说明书送给业主方负责人进行确认。通过这样阶段性的、多次的范围确认，确保项目团队对于项目的认识和干系人的认识一致，确保项目行进在正确的轨道上。

6.控制范围

范围控制工作是将范围基准与实际工作情况进行比较，分析偏差，防止范围蔓延，确保所有的范围变更都要遵守整体变更流程。因此我以范围管理计划、范围基准和工作绩效信息为基础，通过偏差分析等手段进行纠偏纠错，及时提出变更申请，以保证范围受控。在项目后期，业主方突然提出希望系统增加一项展示功能。我则向其说明增加功能属于范围变更，我跟业主方面的负责人按照整体变更控制流程对该变更进行了影响分析，将影响分析结果提交给变更控制委员会（CCB）进行评估。经过 CCB的讨论同意了该变更。随后我立即将批准的变更纳入项目管理计划中，并且安排项目成员进行赶工。业主方面也非常理解我们的努力，表示会给与一定的费用补贴。

经过12 个月团队成员的共同努力，项目终于在 2018年 9月通过了业主以及各方专家的验收，获得了各方的一致好评。本项目的成功得益于我在本项目中成功的进行了范围管理，科学的运用了范围管理各阶段的工具技术和方法。但是在本项目中还是存在一些问题，如没有做好项目团队建设工作，对虚拟团队的管理存在不足。在后续的学习和工作中，我将不断充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务能力和项目管理水平。